家居建材传统渠道商应该把电商发展当作组织变革来做我们正处在一个大变革的时代。任何企业要跟上时代变革的步伐，就应该义无反顾地进行组织变革。触动我们家居建材传统渠道商组织变革的最初原因，是电商对传统渠道的挑战。但是，家居建材传统渠道商需要变革的原因却远远不止是电商的挑战。今春家居建材促销更加猛烈
首先是传统渠道的发展方向。我们看到，国内的家居建材传统渠道与其他商品的销售渠道有所不同，它实际上是一个基于商业房地产发展需要的销售渠道。其中一个特征就是：家居建材的品牌与其他行业相比集中度很低，每个品类都有N多个品牌。其主要原因，就是几乎每个家居建材的传统商场都有数万甚至数十万平米的面积，需要几百甚至上千个品牌来填充。而且传统家居建材商场的规模现在是越造越大，30万平米，40万平米，……200万平米！要填满这等巨大空间，当然需要众多的商户，于是就出现了每个商场每个品类都有十几甚至几十个品牌的现象。所以说，家居建材传统渠道商业房地产的特性，决定了家居建材市场的成熟度。消费者需要这许多的品牌选择吗？显然不需要。家居企业触“电”需谨慎对待
在产品质量与价格不透明的情况下，众多品牌的选择对消费者来说几乎是一个恐怖的任务和经历。在装饰豪华富丽堂皇的家居建材商场里，面对众多的品牌，消费者是目不暇接诚惶诚恐不知所措，由于缺乏必要的品牌和产品知识，消费者在与商户的交易中显得如此的单薄弱小。在社会普遍缺乏彼此信任的环境下，传统商场的交易成本是相当大的。换句话说，家居建材传统商场的构造，并没有以满足消费者的需求为出发点，而是为了满足商业房地产发展的需要。家居建材企业“线上+线下”多渠道发展共赢
所以，谁最先革新传统商场的发展方向来满足家装消费者的需求，谁就能够在新一轮的竞争中获得领先地位。苏宁张近东对苏宁危机原因的总结，其第一条就是“传统的联营制模式使得零售商过度依赖商业地产模式，却又不懂产品、不懂消费者需求，消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运”。
其次是传统渠道的经营方式。张近东在说到电器零售业依赖商业房地产模式的同时，也同时谈到了经营方式的问题。行业不同，可能内容上有所不同，但本质却是相同的。家居建材传统商场是随着国内房地产的兴起而发展的。在高速发展中，其弊端尚不显著。可是当我们进入后房地产时代后，这个弊端就显露端倪：巨大的商场需要众多的商户来完成商场的出租任务，而众多的商户又需要大量的精准消费者流量来实现商户盈利。当受到来自网购分流以及房产限购的双重压力时，传统家居建材商场就出现严重的消费者流量短缺，而且这种精准流量的短缺是永久性的并且会越来越严重。家居建材传统商场的经营模式，基本上是扮演房东的角色，同样存在着张近东所说的“不懂产品、不懂消费者需求”的问题。除非传统家居建材渠道商变革自己的经营方式，在市场竞争中获得足以支撑自己经营所需的流量，否则只有等待被淘汰。因为“消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运。”商家更需要打造定位明确的小规模特色卖场
第三是企业自身的发展。随着企业的发展，企业的经营环境在变化，企业的规模在增长，企业的业务内容在发展，企业的业务流程在不断变化，企业运营所需要的知识结构及工作重点也在不断地改变，企业的组织架构以及管理也越来越复杂。虽然企业在不断地根据变化进行相应的调整，但是到了一定的阶段，原有的组织构架已经不能靠一系列的微小调整来改变了，这时就需要所谓的组织变革。一般成功的家居建材传统渠道商，有少则10年多则20余年的发展历史，如果历史上没有进行过重大的组织变革，电商发展的契机不失为一个良好的组织变革的时间节点。
一句话，家居建材传统渠道商应该把电商发展当作组织变革来做，这样才能把电商发展得更完美更有效，才能最终进入所谓的“大商无电”的境界。
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