吴晨曦：新互联网时代 如何顺势而为？感谢大家！今天给我的命题是“家居行业如何做互联网”，那我就简单说一下TATA是怎么做的吧。
电子商务是“伪命题”
我觉得电子商务是一个“伪命题”，所以在我们公司从来没有电子商务。TATA最早是在搜狐焦点家居起家的。1999年TATA开始做木门，那个时候一年差不多卖几百万元，挣不了钱。2002年入驻焦点网论坛，在“家居装修版块”慢慢做，到2003年通过焦点论坛一年就接了700万的活，要知道那个时候TATA公司一年才接700万的单子。
2004年1700万——2005年4000多万——2006年8000万——2007年过亿。
2010年以后，我们开始使用电子订单，类似电子商务，但没有支付。再后来，我们上了天猫。虽然到现在我们做的还不错，但是整个过程我都没有这么深入的考虑过“电子商务是什么东西”。
我经常跟别人开玩笑讲一个段子，我的助理张岩去参加一个行业大会，会上要谈“电子商务”。他问我怎么谈？该说什么？我告诉他，你就说定位、进店率、转化率、讲闭环和支付系统，谈什么都可以，只要说到这些词就可以了。当然，真正未来的生意电子商务还是要重视的。
对互联网的思考：创新很重要
我也经常思考这个问题，互联网未来给我们带来什么样的麻烦？
TATA是个品牌，也是品牌的制造商，我也经常思考这个问题。前一段时间我读了几本美国人写的书，《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》，这几本书讲的道理还是比较有意思的，他说一个人想创新，想吻合未来得发展、得创新，你不创新就会死亡。现在很多大的企业，看起来如日中天，有可能在很快的时间内就会死亡。其死亡的原因就是有一个新替代它的企业，一个懂得创新的企业。
所以，创新就变得非常重要。无论是渠道、产品、营销模式还是管理都需要创新。
我们今天来的人大都是搞宣传的，天天绞尽脑汁做宣传的创新。这个创新的本质怎么形成？它的手法怎么做？几乎每个老总都在自己公司里讲“要创新”，但是老总自己讲话的方式都没有创新，还是那一套，讲来讲去光让别人创新，自己都没有创新。当下，大家不停的创新，其实到最后什么都没有做，因为他的思维不是这样的思维。
“老板一言堂”的企业很难创新
我觉得在中国，集权制企业也就是老板一言堂的企业很难创新。这时候企业几乎没法创新，创新的本质是基础员工在基础的问题上进行创新。天猫也是小二文化，都是最基层员工做主。我们老式的思维是老总决策、底下执行，导致上面决策，下面天天说我们公司什么都好，就是执行力差一点，这样想本身就是一个固化思维。
沃尔玛PK苏宁 前者会创新
一个企业如果想创新的时候，最好的办法就是体制外创新。沃尔玛想做高端就做了一个山姆会员店，想做互联网买了1好店，这些业务都是跟自己切开完全独立的，这种创新本身的危险性变得很小。即使沃尔玛传统超市的业务不行了，还有1好店和山姆会员店，这是一种聪明的做法。
反过来，在中国很多企业就没这么聪明。拿苏宁来说，做了1000多亿，然后创新做了一个苏宁易购，做到现在只有10几亿，而且一直在往下走，因为苏宁和苏宁易购这两个东西一直都是矛盾体。
TATA们的商业模式困局在哪？
TATA也在思考这个问题——我们这种商业模式困难在哪？为什么中国很多企业在做传统业务的时候没办法做成电子商务？
当年TATA从10万元起家，做了好几年穷的都揭不开锅，后来用了焦点论坛慢慢自救了一把。焦点开了一个天津论坛，我就赶快把店开到天津，天津焦点装修论坛第一个网友叫“乌克兰小白猪”，当时我们店还没开业她就帮我们到处宣传“TATA要来天津了”，很快我们就在天津存活下来。
困局一：经销商体系致价格不统一
当年TATA往外做加盟商的时候，公司才卖几百万，能力非常薄弱。但是一下子就做了15个加盟商，每一个加盟商投资50万，加起来都超过了TATA全年的销售额，营销投资成本超过企业价值，这样企业就会呈现爆发式增长，就变的非常快速。但是这绝不叫健康，大家一起群发起来，又一起群体死亡，不仅仅家居建材行业是这样，很多行业是这样。
拿卫浴行业来举例，每年各大展会上，品牌商都回去找经销商、代理商。在代理商自由发展的时候就会出现大问题——价格不统一。同样的马桶北京卖880元、上海卖1200元，全国1000个代理商就有1000种价格，而且高高低低。这个时候企业要想做电商也是没办法做的，所以说，最初快速发展的商业模式恰巧阻碍了目前的商业模式，也跟着给我们家居建材行业带来了非常大的困扰。
这种情况下，大家都痛苦死了。说我们想做电子商务就是没法做，没法做的原因是价格体系全国不统一，这个时候发现代理商太讨厌了，但是又不敢就触碰。
困局二：家居建材行业需要售后
不用这个渠道企业自己独立卖，也会产生问题。不用经销商在服装、鞋帽、袜子等不需要后期服务的行业是可行的，但在需要后期服务的木门、橱柜、衣柜等行业很难，这些还需要安装、需要库存。
林氏木业不用经销商，而且他疯狂的成长。他们的思维方式跟我们很不一样，比如，同样采购1万把椅子，采购价1000元/把，如果你卖4000元他就卖1500元，卖着卖着如果还有一些库存就900元卖了。就这样，林氏在全国加起来差不多600多人，总共卖了十几个亿。
通常在国内，能卖到十几个亿的品牌，加上安装人员的话员工也不差不多得1万多人。上万人的公司跟600人的公司差哪儿？而且上万人的公司还得有装修费、摊位租金，这些其实都是需要消费者来买单的，这也就导致上万人公司未来竞争会产生非常大问题。
如何突破商业困局？
怎么破解这个局？我不太清楚大家是怎么做的，就说说TATA的情况。
TATA破局方式一：统一价格体系+建立分销体系
为了满足在互联网上通行，我专门制作了系列，差不多有20、30款产品，这个系列价格统一，并且在天猫上、在我们自己商城上销售。
虽然给经销商的利润少一些，但是我给他们的安装费很高，他是有利润的。而且TATA采用的销售模式是“销售额返利”，卖的多就赚的多。这样我们在全国各城市的直营公司、合资公司都在追求公司给他们定的任务和目标，突破自己的销售额，争取得到公司的奖励。所以有大量的走销量，他对利润的追求就变的小一些，这是TATA公司的特点。现在我们在天猫上差不多卖了4个多亿，这4亿的销售额都是这一类产品。
我已经慢慢把新研发产品往里放，越放越多，价格慢慢也就统一。对于未来是不是继续在天猫做？还是去别的地方做？这些都不重要，因为以后我们能对外说这个产品是多少钱，是全国统一价格。
早起我们做视频签售，当时我用视频在全国几百个城市同步宣布今天打多少折扣，我只敢放统一折扣，不敢放全国统一价格。这在当时是可行的，但是现在光统一折扣已经不行了。因为你不能在网上说“统一折扣”，要说这个东西多少钱？
现在我们产品的价格基本统一了一半，但是现在行业里很多企业还做不到这一点。
所以说做互联网，一个是要统一价格体系，一个是要建立分销体系。很多企业想着我做互联网了就不要代理商了，把代理商的利润都抓过来减免给消费者。这种想吃掉代理商的思维都是自杀式行为。
没有渠道困扰想借电商创业？需要有优质的传播理由
如果你没有渠道系统想做电子商务，就要有炒作的概念。你看小米的雷军，学乔布斯穿着T恤、牛仔裤在大屏幕前走来走去，实际上是不停的往乔布斯上靠；褚时健做橙子，也是靠别人包装出来的。所以说，这个东西无论怎么样都要让人知道，只有让人知道后才能把渠道系统建立起来。林氏木业就很重视这个，大家老拿天猫来它，它也很乐意大家拿这个说事。
我们有一些人想做互联网，问做一个电子商务能不能创业？
我觉得你首先得确定会不会策划？能不能把产品做的特殊？你要是能做到全中国人都觉得特殊，那你就这样来做。然后，在传播过程中，你的东西做出来还要做利润。其实林氏木业的利润应该很好，这个利润不是说早期需要免费模式，没有这样的，传播行业不需要这个。
TATA破局方式二：体制外创新 创立“派的门”品牌
TATA做了电商以后我还在思考另一个问题——仅仅这个电商能不能坚持到长远的未来？为此，有又做了体制外的创新，我创立了派的门。
关于派的门，我们公司内部产生了争议，当时一批人认为要建传统店，一批人认为只走互联网。这两个矛盾到我这儿让选择，我也有点优柔寡断了，就说“两个都试试”。一批人在北京先试试专卖店，这样北京一下子开了十几个派的门店。而另一批人只做北京之外的互联网，不用门店。
干了两年后出结果了。北京的店卖了2000多万，去年毁损2000多万，今年亏损4000万，成本太高，不好干，我就说别干了。而另一批人十几个人也卖了3000万，利润很好，他们躲在工厂的小屋里，弄个电脑敲打敲打就卖了3000万。所以后来我决定，把北京门店去掉只做线上，这几天我们派的门发展的非常迅速。双十一那天，TATA在天猫卖了7100万，派的门卖了240万；但是派的门双十一当天在京东卖了门类第一名，卖了70多万。
我现在对派的门的期望非常高，我跟TATA的代理商说，不要看派的门小，这个公司有可能会把TATA吃掉。TATA一个门卖好几千元，派的一个门卖几百元，买了派的门要是想找TATA安装是可以的，只收600元安装费，而外面其他品牌只收200、300元安装费，为此很多人就不找TATA安装了。这个事TATA的经销商也开始警醒，说要不联合起来都不给派的安装。我说这必须得给安装，这还是得有点行政照顾。如果没有这一条，这个品牌怎么做我也不知道。我看浙江很多木门企业，他们在天猫上不做渠道，直接卖的很便宜，这种门卖出去没人装，导致他最终也是卖不出去。
如何破解传统传统渠道与电商的矛盾？
如果将来要做带有服务性质的渠道，除非自有的社会服务系统成熟了我觉得才可以做。但是社会成熟了以后我们再做可能又晚了。现在没有任何一个橱柜公司电子商务做的很棒，因为如果没有传统渠道就没办法安装，有传统渠道又会形成抵制。这个问题怎么解决？一个是把产品简便化，越来越简便，谁看着图纸就可以安装。
电子商务的本质是性价比高，让消费者快速找到你
另外，也有一些大品牌做子品牌，这也是一种办法。但是所有的东西都有一个道理，我们做电子商务的，无论是怎样天花乱坠，本质是性价比高，让消费者快速使用互联网找到你，同时你也能快速找到客户。另外，电子商务首先不能考虑天猫，虽然我在天猫卖了很多门，但绝不仅仅是天猫一个路，如果单独考虑这个我们的思维有可能固化，有可能出现问题。
做好产品带理念附加到一个产品身上，产生盈利模式，进行服务，复制过程中要有管控，管控出来的理念再升华，再提升产品，再加大利润，再扩大复制，再进行更严格的管控，都是这样不定的螺旋式循环，把企业做出来。
互联网只是企业发展中的工具
而，互联网仅仅是任何一个环节里的工具。我们使用互联网理念传播的快，让更多人知道我们的理念。我们加大做好产品，因为我们可以减少成本和提升产品的质量，产生高附加值，产生利润。而当利润增加了做渠道系统就容易复制，哪怕你是独立渠道，自己建的分公司，还是加盟渠道，使用的经销商，利润一高渠道生存能力就强，渠道的扩展能力就强，利润就变的很重要。当利润一高，大家所得也高了，这时候就产生的一个非常大的复制性，管控性就容易。当你员工收入高了，企业文化好了，你的管理就容易一些。你员工饿的吃不上饭，你自己也没有主意了，员工会四处散跑。管控的本质其中有一项，好的利润也是加大管控的手段，你没有这个利润就不能做好管控。
我觉得企业需要思考两个问题：
消费者凭什么选择你？员工为什么跟着你？
第一，你想消费者，不论是通过互联网还是通过店面知道你的品牌，这都不重要，重要的是他凭什么相信你？他凭什么要买你的产品？第二，员工为什么跟你干？我觉得企业就得做好这两件事，因为无论是哪个时代都得顺着消费者的势，顺着员工的势，其他是一个催化剂，是一个工具而已，这是我对互联网的观点。
聊聊TATA公司的发展模式
为什么选择了做门？
跟大家说一说我做TATA木门的一些想法，其实我不会做木匠活，我也从来没想过这辈子会做个木匠。当年我带着几千元到北京当北漂，一开始我想做互联网，我觉得做互联网的人洋气，那会儿我就跑到中关村找工作，连卖电脑的都不要我。因为我有室内设计的经验，后来我就去德胜门市场去做设计，到了那人家就开始抢。那会儿装饰公司太好干了，签单就跟赶集一样，于是我在一个装修公司干了二十几天就不干了，我自己开了一个装饰公司。
做了装饰后我就有野心了，虽然那会儿才20多岁，但总觉得自己要做大事业，要改变家居行业。其实真实的情况是，穷的先别说改变家居行业，先说晚饭怎么吃吧……
后来到了99年，大地装饰跑到北京来招商，当时包括业之峰、东易日盛都去那租了摊位。那个时候我就开始研究加盟连锁模式，一研究发现太难了，工人太难管理了，而且这种模式也很难复制，我就想生产要工厂化。后来我把原来挣的钱都砸进去了，一直到2001年穷的过不下去了，我就把衣柜、家具这些业务都去掉，专门做起了门这一项。
到了2003年公司增长速度很快，我开始很头疼，天天在工厂里猫着管理生产。后来我就开始找OEM，到2003年我找了两家OEM工厂，到2004年我不找OEM了开始一边建厂一边寻求合资工厂，我注资给工厂，然后把工厂进行分股。然后我给工厂派活，多少钱一个门。例如，我从工厂买门单价1500元，我再1800元卖给我们的销售分公司，然后销售分公司3000元卖给消费者。就用这个模式，我们工厂也越来越多，现在已经有18个工厂了，不过后来的一些基本都是我自己花钱建的。
TATA公司结构
我们TATA公司整个分为三块，总部、工厂和销售。
我们在全国的直营公司有北京、天津、重庆、南京、长沙、成都、广州，这些城市现在直营店越来越多。这些城市的直营店都是我派人开的，我拿的钱。开完了以后我卖给他们，然后我从工厂买过来再卖给他们，我就一个二道贩子，所有工厂都有我的股份，现在很多优秀的城市都有我的股份，我只有一个总部是我全资的，其他都有我的股份。我毛利润做到多少，我1000元买来，我卖出去1260元，我毛利润26%，我中间广告费、税收、研发成本、办公费用、宣传成本，加起来20%，我就保持这么点利润。
TATA销售模式
营销这块跟大家讲个例子吧，我拿15万给我们一个小伙子，跟他说你去重庆去做老总吧。他在重庆干了8年整，现在基本上干到一个亿。当年我告诉他，等你做到1000万的时候，你可以拿30万买公司30%的股份，小伙子听很高兴，几年来挣钱挣了30万给我，他占了30%的股份。后来我说你卖到4000万的时候，你花200万可以买到49%的股份，这个小伙子又挣钱。现在做到1亿的时候，他给我500万就可以买70%的股份了。最近我去成都，这个小伙子带我去喝酒说，吴总我很感谢你，我用了不到十年的时间就成为一个亿元公司的老总，买房也买了车，真心感谢TATA给了我这么多。我问他，公司给你什么了？我就拿了15万给你，你后来就给我了30万、100万、几百万，给我钱你还感谢我？
TATA工厂发展模式
其实这个生意不是谁家生意的问题，所有的生意都是一个平台的搭建而已，大家都在这上面共同的发挥自己。TATA就是在这种思想指导下进行的，虽然是买和卖。例如，TATA那么多工厂慢慢都会将股权给员工，我在吉林、天津、安徽、郑州都买了工厂，买了工厂后我只拿其中一部分，剩下的都是全国各地的厂长拿，他们自己投资工厂、然后投资销售，我从中抽成6%，就是这样的一个过程。
TATA做的很单纯，到目前为止我只做木门这一块，我跟别人说我就长了一张木门的脸，别人看到我就是木门，我连个饭馆都没有开。我们公司这些年差不多在物流上的费用要7000、8000万，即使这样我们也没有想着自己做物流。早起跟我们合作的物流公司，他们只为TATA服务，刚开始差不多赚了200多万，他们老板很聪明找我商量说能不能跟TATA合资，说等他赚了400万就给TATA200万。他的目的很简单，害怕我不让他干了，如果绑着公司他就能一直干下去。我告诉他，我们物流费用都是下面营销公司交的，不是我给的。而且现在为了让物流公司服务做的更好，除了这家物流公司我还找了另外几个对手，现在有4个物流公司给TATA服务，而且只为TATA服务。
TATA就是这么单纯的公司，什么都没做的原因就是想把木门做好。
木门行业是一个拥有非常广阔前景的行业，未来家居建材行业的渠道系统为什么会面临如此多的考验？其实就是经销商质量问题，也就是我们初期粗放式的发展模式。一个做到40亿的公司，他经销商里有10-20个过亿的人，这些人手头有钱就想着要投资，这自然就导致其用心度就会变化，管理层面也会发生变化，最终导致这个行业总是长不大，总是出现各种问题。未来，家居建材行业谁要是能把这个问题解决了，谁才能是所谓的百亿级企业。
TATA的管理模式
提到管理，我们公司用人的手法是什么？我们的思维方式是什么？我一直认为，每一个最基层的员工，包括我们门岗、宝洁、生产工人、安装工人、策划人员、高层，每一个人都是平等的，大家一起做这件事过程中，我们只是角色不同而已。
但是人都是平等的，大家都有自己的梦想，都有自己的理想，都有自己的未来，都有自己的幸福观和自己的家庭要照顾。我们每个人都想赚钱，因为大家都需要生存，满大街的人都想获得利益，在利益方面大家不要教，天生就会。
如果一个企业，一个人把利当成工具管理别人，这个人就变的有本事。一个人被利益引诱着，这个人就变的低层，相对没有本事，人的差别就在这儿。人要有本事就尽量的把这个利益当成一个工具去调动，我们说设计绩效考核，各种各样的游戏规则，其实都是这样的做法。
人不仅仅光需要利益，还需要一个团队感。我们哪个企业都要有团队感，所有人见着你脸都拉着，给你多少钱你都不干，人得有一个团队的亲情感，得有这个需求。除了这个问题还有竞争的需求，我们评估谁是冠军，我们为什么总有奖励，除了给钱之外给个奖状大家就很高兴。
除了有竞争的需求、团队的需求、钱的需求，还有一个需求——安全感。我们很多企业做末位淘汰制，这个企业不可能有凝聚力，所有人都想我不会淘汰，我保护自己就踩到别人，这个过程在我们整个品牌，传统企业品牌管理过程中一定要思考这个问题——怎么才能让他有安全感？
司马迁有一句话，“善者因之,其次顺之,其次利导之,其次整齐之最下者与之争”。有本事的人因人性而管理，人性的本质需要财富、需要团队感、需要竞争、需要安全感、需要钱，需要关爱、需要竞争、需要存活，需要安全，这些需要我们都给他设置好规则，把这些需求都当成我们的工具管理起来，在全中国的渠道管理上就会起到作用。
反之，经营利导之，不行的。
如果没有这么大本事，你简单一点，其次“利导之”。利引导，虽然长远不可能存在，但是效果还是很好的。如果还是不行，其次“教诲之”，就是做培训，我们企业经常做企业，而且是心灵上的培训，鼓励大家喊口号。其次“整其之”，我们每天是军事化管理，到这儿都不行了就跟他干架，经常有一些品牌老总跟员工干架。
现在对渠道系统的建设和我们怎么思考？一个老的经销商到了十几年以后他管理的思维就落伍了，他想在家里守着了，他的孩子去了国外，他存了几千万，他住着大别墅，他害怕这里丢掉，他的斗志已经没有了，他找一个职业经理人，他跟职业经理人说首先不要乱花钱，实际上这是产生没落了。我们一个品牌他的渠道，经销商的平均年龄决定了这个企业的操作层面，职业经理人没有，只要没有股份职业经理人肯定听董事长的，到后来还是不行。
未来，TATA怎么做？
我们这个城市不好了，年龄大了，我就拿钱买一部分股份。这个城市比如我花300万买你70%的股份，我在公司内竞聘年轻人去这个地方当老总。然后再对他们进行培训、标准化财务、模式、管理等。这些人都在公司工作两三年了，基本上这个公司比较了解。
等他们干好了一些，我就卖我买来的股份给他们，我原来300万卖70%，我把300万卖50%我还剩30%，如果干的再有一点起色，人家说这个公司很好就买了，我再卖给我内部的人，我内部老的经销商手里有很多钱，他就住进来了。
我还是保持20%的股份，我还没有亏，我拿这300万又不停的买，所以我现在变的带有我股份的人很多，大家在一起竞争，股份就变的很散，一个地方占了很多的地方的份，小年轻人不断有创业机会，年纪大的人有钱可以不断的去投资工厂。现在TATA全部的工厂和大部分优秀城市都是股份制发展，这样问题就比较简单一些，在处理一些统一性上不像别人那么麻烦。
TATA用这些管理思想附加到一个木门上，实际上附加到任何商品上都是我们的生存理念，附加到橱柜上也是。但是TATA有一个专注的文化，我专一只干一件事，过去经常吹牛把自己的目标放的很高远，把自己的理想变的很高尚，吹了这么多年，把自己吹信了，就按照这个方法干，最后越干越简单。
在这个体制内不断使用年轻人，我们品牌总监王楠是1988年的，1988年的总监在公司里干了七年，她在公司里不停的想奇形怪状的东西，我都想不出来。我们鼓励员工干的有价值，我们每个人有评估系统，能看到全国经销商在TATA的价值，这个城市股票涨钱了，那个股票涨钱了。我们公司财务部看股票一降价就开始涨，我收起来涨了我再卖掉，这样公司也赚钱，财务作为一个资本操作的方法。
这些做法都是基于一个问题、基于一个做事情的目标，专注做一个事情，TATA一家人文化，专注一个行业，轻资产扩张。TATA的专注文化、一家人文化、轻资产文化，互联网文化、唯美主义文化，给我们这个公司带来相对安全、健康，核心还是不贪心，慢慢的做，扎扎实实的把这个木门做好。
谢谢大家！
