唐人：家居传统企业面临的大危机和发展大战略一、现状分析
尽管今年以来房产市场持续低迷，但随着中国房地产行业洗盘之后的成熟，作为房地产行业链条重要环节的家居建材行业，其市场规模必将不断扩大。在国内的一二线城市，家居建材的零售市场有着巨大的发展空间，这也吸引了国外大型的家居建材零售企业在国内市场的迅速扩张。而从国际发展趋势来看，家居建材也是零售领域极具成长潜力的行业。这是一个回报率极高的市场。
在此背景下，嗅觉到浓郁商业气息的众互联网企业纷纷出手进入家居电子商务市场，希望能从中分得一杯羹。一夜之间，各种大大小小的家居网站如雨后春笋般拔地而起。家居行业网站同质化严重，前途堪忧。庞大的市场份额，让众多投资者纷纷看好中国的家居电子商务行业。但跟其它所有互联网行业一样，风险资本的大批进入往往会引发该行业网站的泛滥成灾，家居行业网站也不例外。
二、家居传统企业面临的大危机
如其他行业一样，电商发展给家居传统企业造成巨大的分流压力。这是传统企业所感受到的首要危机。加之恰逢后房地产时代的降临，家居传统企业的这种危机感更加显著。
但是我们所谈的大危机，还不是指以上电商发展对家居传统渠道所带来的销售上的压力，而是指电商发展对家居商品营销功能的拓展，能够更好地满足家居消费者的需求，从而更加有效地把控家居消费者的精准流量。一旦家居消费者的精准流量被线上垄断了，线下传统企业所面临的才是真正的生死大危机。
互联网的本质是什么?我们简单总结为三点：信息、互动和联网。消费者与消费者联网互相交流消费信息，消费者与商户联网互动信息交流，进行并完成家居商品的销售及售后服务。这就是电商最本质的特征。
根据电商的这个特征，我们提出“家居电商营销链”的概念。
上图就是我们所说的家居电商营销链。这个环形的链上有7个圆圈，分别描述了家居消
费者在家居消费过程中的各个环节。
我们知道，一个消费者在开始准备家装时，他的第一反应是去了解与家装相关的信息。在没有互联网时，家装消费者会向周边的亲朋好友来了解这方面的情况，会根据传统媒体上的一些广告宣传来决定他们的消费决策，这其中包括：选择家装公司、选择家居商品的品牌、选择家居商品的销售渠道以及购买的时机，等等。可是，有了互联网之后，家装消费者的信息搜索行为和决策行为发生了根本性的变化。消费者可以在互联网上与完全不相识的网友相互交流，获取家居商品消费必要的各种消费决策信息。他们甚至通过信息的沟通共同来决定某些家居商品的采购。这就是我们熟悉的家居建材网络团购。
这个营销链能够具体说明互联网的本质：首先是信息，其次是互动，最后是联网。
信息包括了装修过程、装修公司、家居建材品牌、商品价格、销售渠道、销售时间等等;互动有消费者之间的信息互动，还有消费者与商家之间的互动;联网是消费者之间、消费者与商户之间、移动与PC之间、线上与线下之间。联网互动的信息，则通过电商营销链充分表现出来。
大家看到7个圆圈中其中有3个圆圈是黄色的，这就是我们传统家居营销的主要内容。我们把家居电商营销链中非传统的部分称为“前置性导购信息”。家居电商营销与传统家居营销的区别，集中表现在这个“前置性导购信息”上。提供前置性导购信息是互联网给家居商品营销带来的新功能，也是关键性的功能。
在互联网上，前置性导购信息也意味着对家居消费精准流量的把控。而家居消费精准流量，则是未来行业竞争的战略制高点，兵家必争。
由此可以预测，在表层的家居商品网购电商大战之后，随之而来的将是对家居行业未来竞争战略制高点---- 家居消费精准流量入口的争夺战。这场大战类似于互联网中的搜索引擎大战，将成为家居行业历史上最引人注目的世纪大战。这场世纪大战可能更为惨烈更为精彩，最终很有可能将产生行业中的巨无霸，垄断了行业的大部分用户流量资源。
一旦家居消费精准流量被电商所截获，那传统家居企业将面临被断流的危机。对家居传统企业来说，这才是电商所带来的巨大竞争挑战，才是生死大危机。这个生死大危机，却因为当前“线上下不来”的困局而尚未出现明显的兆头，但是应该引起家居传统企业足够的重视。
三、O2O模式大挑战
家居商品因为其大标非标的特性，不能如其他品类商品那样进行纯线上电商销售，需要特殊的线下实物体验和售前测量售后配送安装等服务，所以电商发展并不如其他行业那样顺利。
我们应该已经熟知家居电商发展过程中所遇到的各种困难，并且对如何解决问题也有非常明确的思路：那就是O2O模式。可是，2013年家居行业在电商发展上的努力表明，这个O2O模式说起来容易但做起来却倍感困难。
我们对家居电商发展困境总结的“线上的下不来，线下的上不去”，实际也就是指家居电商发展所面临的O2O模式大挑战。
线上的下不来，目前主要是淘宝天猫所遇到的困难，这个困难集中表现在线上销售的家居商品主要集中在五金、卫浴、板式家具等标准商品上，客单价较家居传统渠道的客单价要低得多，家居建材大标非标品的销售仍然不畅。而其他电商巨头尚未进入或刚刚开始进入家居行业，这个问题还不明显。
淘宝天猫竭力试图打通线下通道而建立的线下体验店爱蜂潮，在第一次失败后再次尝试仍然效果不显著，未能全面推行。2013年双十一天猫试图强行借线下传统商场推行其O2O战略，却遭到线下传统渠道的联合抵制。
由于家居商品的特殊性，线上电商企业要在家居板块有所发展，就必须打通与线下的通道，建立起适应于自身企业发展的O2O业务模式。这是家居电商企业下一步发展的主攻方向。
另一方面，越来越多的家居传统企业都在努力发展自己的电商，但迄今为止基本还处在探索阶段，尚未见到成功的案列。这是我们所谓的“线下上不去”。
与线上要下来的O2O模式相比，线下要上去的O2O模式着实困难许多。就传统家居商场发展电商而言，国内著名的渠道商基本上都尝试过做电商，但基本没有成功者。其根本原因，是这些传统渠道都想建立一个如天猫京东那样的线上电商商城，而这是注定不可能成功的。
这是传统家居渠道做电商所面临的挑战。那么，传统家居渠道的电商出路在哪里呢?
家居企业一般都采用产品与价格线上特供的“双轨制”的电商发展策略。但这是一种“分裂式”的上去方法，严格意义上说企业只是派了一支小分队上去做电商了，电商在业务上却是与线下分隔开的。线上线下很难相互呼应，O2O模式依旧难建立。
这是传统家居生产企业发展电商所面临的挑战。究其原因，则是线上业务与线下业务在商品结构、定价体系、业务流程及成本结构等各方面都不相同。不是说只要有线上和线下，就构成O2O了。
家居生产企业的O2O模式发展，在很大程度上依赖线上电商平台和线下传统渠道O2O模式的发展进程。所以说，家居生产企业所面临的电商挑战，不只是简单的“上去”问题，而是需要在线上电商与线下传统渠道相互博弈的动态平衡中，探索一条最佳的电商发展之路。
四、 家居电商发展大战略
当家居传统企业明白了电商发展的大趋势、大危机和大挑战后，如何实施自己企业的电商发展大战略呢?
我们把家居传统企业发展电商的基本战略总结成“四个一”：一个基本目的，一项核心业务，一场组织变革，一场持久战争。
首先，一个基本目的，就是增强企业的核心竞争力。这是家居传统企业在电商战略制定和实施过程中必须时刻遵循的原则。在电商发展的实践中，我们发现的一个最常见的错误就是企业为了电商而电商，似乎成立一个电商部门，能够在线上卖产品就电商了。发展电商的目标不明确，是企业电商发展不顺利或者失败的最根本的原因。
电商发展战略，方向正确是第一位的。而了解和遵循电商发展的根本目的，是把握电商发展方向的唯一方法。其次，一项核心业务。传统企业发展电商，应该只有一项核心业务，而不应该线上线下“双轨制”。双轨制是线上线下两项业务，相对独立，甚至相互间还有矛盾。所以双轨制绝对不是传统企业电商发展的方向。
从增强企业核心竞争力的角度来看，这项核心业务应该以线下传统业务为主。线上业务的展开应该围绕提升线下业务的效率以及用户体验来展开。
第三，一场组织变革，是指电商发展战略的具体内容。很多人认为发展电商就是成立一个独立的电商部门来执行企业的电商战略就可以了，这个观点是绝对错误的。电商发展，要求企业在企业文化、组织管理、营销战略、业务流程、产品结构、成本结构、经销结构、利益分配机制等各方面都要做相应的调整，所以电商发展战略是一场组织变革。电商项目的发展应该是在组织变革战略指导下的具体实施。
最后，一场持久战争，是指电商发展这场组织变革的发展轨迹。发展电商最忌讳的就是冒进，摊子一下子铺开了，而且铺得很大，希望一口吃成一个胖子。以这种心态去发展电商，基本是不会成功的。
电商发展对企业来说是一场持久战，是企业通过组织变革不断将互联网基因植入企业组织和文化的过程，是企业不断在电商化方向上进化的过程。
目前大多数家居企业的电商发展都采用了线上线下产品价格双轨制。不少企业也已经认识到：电商双轨制并非长远之计。企业电商部门的发展，并不能改变企业传统的业务结构，更不容易改变企业传统的组织和思维。所以依靠目前的电商双轨制，很难实现企业整体的电商化，这时作为企业核心的传统业务因而很可能逐渐衰退而被淘汰。所以说，要实现通过电商发展来提升企业核心竞争力的战略目的，企业需要通过组织变革而使整个企业都电商化。而这个组织变革的第一个阶段，则是打造线上线下一体化的营销体系。
所谓线上线下一体化的营销体系，就是企业线上线下统一品牌定位和形象，从产品设计、生产、定价、商品展示、销售、售后服务等各环节都实现线上线下业务流程和组织构架的相互融合并最终实现统一。
这个组织变革过程是逐步展开的。当前家居企业面临一个十分不确定的营销环境，特别是营销渠道的发展，不论是线上还是线下，都有很大的变数。所以，家居企业面临的电商发展组织变革就是：如何在一个不确定的经营渠道环境下，在线上线下家居渠道博弈发展的动态平衡中，既着手现下又顾及未来，有计划有步骤地改造企业的营销体系，最终实现线上线下一体化。
